docuemteno de scribd de seis sigma

http://es.scribd.com/doc/56606469/Seis-Sigma

Empresas tradicionales y modernas

Empresas tradicionales.
Las empresas tradicionales han tenido un gran aporte económico, a lo largo de su trayecto como empresa, la importancia que ha brindado a los individuos en el desarrolla como ser trabajador al aporte que va mas allá de un ente objetivo que se ocupa en torno a la sociedad.
En algunos casos están colaborando abiertamente en proyectos libres, en otros están liberando programas que ya tenían desarrollados, en otros incluyen programas libres, como parte de las soluciones comerciales que se están vendiendo.
Se basan en su funcionamiento en la suma de labores individuales, por el contrario las competitivas se basan en el trabajo en equipo.

Empresas modernas:
Han originaron grandes cambios en pro de su participación eficaz en los actuales escenarios económicos, que se caracterizan por ser dinámicos, cambiantes, retadores, competitivos, en donde solamente puede actuar aquellas empresas que se han preparado de acuerdo a las exigencias del presente.
Debido a la amplitud de información y la experiencia que posee del mundo de las empresas, está en condiciones de determinar cuales son las competencias que constituyen. El modelo de la inteligencia emocional destaca una serie de habilidad o competencias emocionales.

Las 50 preguntas

1. ¿De dónde nace el concepto de Seis Sigma?
Nació gracias a la empresa Motorola, que tuvo una iniciativa la cual se llamo seis sigma, por quien fue dirigida por el ingeniero Mikel Harry, quien hizo que la organización estudiara la variación de los procesos, para lograr una mejora en éstos.
2. ¿Qué beneficios ha aportado a las empresas?
Ayuda a la reducción o eliminación de aquellas actividades que no le agregan valor al proceso aplicado.
3. ¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado?

• Por el liderazgo de la dirección
• Método disciplinado
• Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
• Medición clara del éxito con reconocimientos
• Infraestructura de personal entrenado
• Enfoque al proceso y al cliente
• Aplicación de métodos estadísticos adecuados

4. ¿Qué es Seis Sigma como estrategia?

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocios enfocados a los resultados en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia critica para el cliente. Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyector para lograr mejoras en calidad.

5. ¿Qué significa el término Sigma?

Sigma es una letra griega σ utilizada en estadística para poder representar desvío-estándar de una distribución. Se recolectan datos y se mide la sigma de algunas características. Cuando el valor de sigma es alto es por que hay mucha variabilidad en el producto, y cuando el valor es bajo, la variabilidad es poca.

6. ¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de Seis Sigma?

para poder saber lo que se debe de realizar en la empresa, para saber administrarla, etc.

7. ¿Cómo se determina la capacidad en sigmas de un proceso?

En un proceso con capacidad de seis sigma significa que mantiene una distancia de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los limites de especificación.

8. ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos?

El tiempo de durabilidad del objeto

9. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora DMAIC?

Definir: seleccionar el problema o situación a ser mejorada para reducir errores.
Medir: diagnostica la situación actual
Analizar: identificar la causa raíz de los defectos
Control: controles para mantener la mejora.

10. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora DMADV?

DEFINIR: metas del proyecto y necesidades del cliente.
MEDIR: identificar necesidades del cliente y especificaciones
ANALIZAR: determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativa de innovación
DISEÑAR: desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente.
VERIFICAR: validar y verificar el diseño o innovación.

11. ¿Qué soporte se requiere de la alta dirección para apoyar la implantación de Seis Sigma?

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.

12. ¿Qué infraestructura organizacional de apoyo se requiere para los proyectos Seis Sigma?

Dirección Comité o consejo de apoyo Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt Propietario de proceso Champion, patrocinador.

13. ¿Cuál es el rol de los Champions y de los patrocinadores (sponsors)?

Champions: son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en si área de influencia.
SPONSORS: son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de seis sigmas.

14. ¿Cuál es el rol de los dueños de procesos y Máster Black Belts?

DUEÑOS DE PROCESO: coordinan actividades de mejora de proceso y monitorea los avances, trabaja con black belts para los procesos bajo su responsabilidad.
Máster Black Belts: Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como black belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción.

15. ¿Cuál es el rol de los Black Belts y Green Belts?

BLACK BELTS: promotores de proyectos de mejora seis sigma, instructores del personal en la empresa, apoyo al personal en proyectos locales seis sigma, identifica oportunidades de mejora, influye y promueve el uso de herramientas muy estrategias seis sigma.
GREEN BELTS: pueden ser black belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes. Lideres de proyecto en su área.

16. ¿Qué aspectos se deben considerar para que la cultura de la mejora tenga continuidad?

Que la empresa este abierta a nuevos cambios que hay constantemente, a la innovación del producto.

17. ¿Cómo se alinean los proyectos Seis Sigma a las metas organizacionales?

Se debe de ampliar aceptación por los involucrados, simple pero no trivial, seleccionar alcance corto para mostrar beneficios, dentro del control del quipo.

18. ¿Qué características tienen las organizaciones con desempeño bajo, medio y alto en términos de sigmas?

Características de las Organizaciones
o Son sistemas sociales
o Perduran en el tiempo
o Son complejas
o Son dinámicas
o Son innovadoras
o Aplican la división del trabajo
o Son personas jurídicas
o Persiguen la eficiencia

19. ¿De las anteriores donde es mejor implantar Seis Sigma?

En cualquiera porque debido a esto se implementan puntos específicos.

20. ¿Qué es la planeación estratégica y a que se refiere el FODA (SWOT)?

Planeación estratégica: planeación estratégica: LA planeación es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planeadas. Estos pueden ser a corto mediano y largo plazo.,
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Foda: fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.

21. ¿Qué son fortalezas y debilidades?

FORTALEZAS: algo en lo que la empresa es buena para hacer. Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación, etc.
DEBILIDADES: algo que le falta a la empresa o es un condición en la que queda en desventaja. Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad.

22. ¿qué son amenazas y oportunidades?

AMENAZAS. Situación externa del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. Que puede afectar negativamente los resultados de la empresa.
OPORTUNIDADES: situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño.

23. ¿Qué es la administración del conocimiento?

Implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en el conocimiento y entendimiento.

24. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a la administración exitosa del conocimiento?

Sabiduría, entendimiento, conocimiento, información, datos.

25. ¿Qué es un sistema y cuáles son sus elementos?

Es el conjunto de elementos los cuales están relacionados entre si, de forma tal que un cambio en un elemento afectando a todos los que están enlazados. Es una estructura u organización donde se muestran claramente las relaciones.
CORRIENTE DE ENTRADA: Se le conoce que los sistemas abiertos para que puedan funcionar, deben importar a través de su corriente de entrada, ciertos recursos del medio, tales como insumos o energía que permiten su funcionamiento y manutención.
PROCESO DE CONVERSION: existe la presencia de un propósito u objetivo, así la energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados.
CORRIENTE DE SALIDA: equivale a la exportación que hace el sistema al medio. Generalmente no existe una sino varias corrientes de salida. Se clasifican en negativas o positivas.


26. ¿Qué es un proceso y cuáles son sus elementos?

Proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.

27. ¿Qué es un diagrama de alto nivel SIPOC?

SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.
Ejemplo

28. ¿Qué son los CTQs, KPIV y KPOVs?

Métodos simplificados para encontrar la clave del éxito del proceso.

29. ¿Cómo pueden impactar las relaciones de los grupos impactados (stakeholders) en los resultados?

Con el paso del tiempo, el impacto económico social y medioambiental de las actividades de la organización es un factor importante en la decisión de adquisición de productos y servicios. La influencia de las empresas se ha convertido en un factor preponderante en el avance o retraso de su entorno y de los grupos sociales afectados por su actuación. Dicho entorno y grupos sociales son denominados stakeholders que van adquiriendo una mayor amplitud como producto de la globalización, obligándolo a las empresas a ser un agente de cambio en la generación de valor económico; pero también medioambientales y sociales.

30. ¿Qué tipos de planes se pueden realizar para minimizar la resistencia al cambio de los grupos impactados?

Conocimiento, compromiso, marco normativo, diagnostico, objetivo, plan estratégico, implementación monitoreo, balance social y reconocimiento.

31. ¿Con que métodos se puede escuchar la voz del cliente interno y del externo?

Escuchar su voz e forma proactiva: Se busca la información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las características importantes para el cliente

32. ¿Qué beneficios proporciona la casa de la calidad QFD para escuchar la voz del cliente?

Un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal. Permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad para escuchar al cliente y brindar mejores servicio y productos al cliente.

33. ¿Qué es el benchmarking y de cuantas formas se puede realizar?

Benchmarking es el proceso de mediciones los procesos internos de una organización a continuación la identificación, comprensión y excelente adaptación de las prácticas de otras organizaciones consideradas como las mejores en sus clases.
El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial.

34. ¿Qué elementos incluye la Gestión de proyectos?

El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.
• Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parámetros establecidos como metas. Y de los correctivos reguladores de la situación a futuro en diseño, diseñados y/o implementándose.
• Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría.
• Frecuencia: Cuanto más rápido se identifique una deficiencia en el proyecto más fácil será enmendarla, por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo continuamente
• Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines...
• Técnicas de seguimiento: Las herramientas más usadas, en la Gestión de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de cuentas, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera más sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integración, Comunicación, Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros

35. ¿Qué son los costos de calidad?

Son aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba.
Entre ellos existen otros costos los cuales son:

• Costos de prevención.

• Costos de valoración.

• Costos de falla

36. ¿Cuáles son los pasos necesarios para realizar un análisis de costo beneficio en proyectos?

Identifica los beneficios del proyecto.
• Identificar costos de proyecto.
• Expresarlos en montón.
• Determinar la ganancia neta.

37. ¿Cuáles son los principales indicadores utilizados para la justificación financiera de proyectos?

Visión, misión, objetivos, metas, estrategias/tácticas, procesos, políticas, procedimientos, programas, enfoques, niveles, horizonte.

38. ¿Cómo se construye el diagrama PERT y que es un tiempo de holgura?

• Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mínimo de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo de las tareas que llegan al mismo.
• Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final.
• La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número menor para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
• Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas.
• No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.
•La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene ésta disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de término del proyecto.

39. ¿Cómo se determina la ruta crítica (Critical Path) en el diagrama PERT?

A los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de término del proyecto, cuyos arcos componentes son todas actividades críticas. Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.

40. ¿Qué es un equipo de trabajo y que beneficios representa para la empresa y sus miembros?

Es un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
Para los individuos
• Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
• Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
• Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
• Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
• Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
• Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
• Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
• Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
• El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
• Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:
• Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones
• Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
• Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
• Disminuyen los gastos institucionales.
• Existe un mayor conocimiento e información.
• Surgen nuevas formas de abordar un problema.
• Se comprenden mejor las decisiones.
• Son más diversos los puntos de vista.
• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

41. ¿Qué estructura se recomienda que tengan las agendas de las reuniones de los equipos?

Objetivo de la reunión, fecha, aviso, invitación, número y capacidad de los participantes, duración, agenda, fecha de la siguiente reunión.

42. ¿Qué es la resistencia al cambio y por qué aparece?

Es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta, se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje, demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas.

43. ¿Qué características tienen las negociaciones ganar - ganar?

Los actores en este caso están comprometidos desde el principio en llegar a este tipo de solución, su marco mental esta focalizado a buscar la opción donde se puedan encontrar puntos afines y que permitan sinérgica y llegar a otros acuerdos en el futuro, además de mantener una excelente relación de negocios. Esto tiene que ver mucho con los valores y principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de persuasión para tomar ventajas, si no que a través de su inteligencia interpersonal, entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien común.

44. ¿Cómo se construye y para qué sirve un Diagrama de Árbol?

Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución.
Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban o puedan hacerse. A través de la representación gráfica de actividades se facilita el entendimiento de las acciones que intervendrán.

45. ¿Cómo se construye y para qué sirve una Matriz de Prioridades?

Matriz de Priorización. Son herramientas para tomar decisiones. Utilizando criterios ponderados y acordados, se emplean tales herramientas para asignar prioridades a aspectos, tareas u opciones posibles. Se basan en la combinación de un diagrama de árbol y uno matricial. Proporcionan un enfoque lógico a la elección de un conjunto de opciones, son ideales para elegir un problema para que lo ataque el equipo y estrechar una lista de soluciones potenciales para un problema.
1.- Reunir un equipo apropiado.
2.- Establecer el objetivo principal a alcanzar y las opciones que ayuden a lograrlo.
3.- Generar los criterios por los que se juzgarán las opciones.
4.- Juzgar cada criterio contra todos los demás.
5.- Comparar entre sí las opciones para todos los criterios retenidos.
6.- Compara cada opción con base en todos los criterios combinados.
Comparar la importancia de cada uno de ellos contra los demás por medio de la siguiente escala:
• 10 = Mucho más importante
• 5 = Más importante
• 1 = Más importante
• 1 / 5 = Más importante
• 1 / 10= Más importante


46. ¿Cómo se construye un Diagrama de flujo detallado y para qué sirve en esta fase?

El diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de término

47. ¿Cómo se determinan las Sigmas a partir del rendimiento o de la fracción defectiva?

• 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.
• 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.
• 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.
• 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.
• 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.
• 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.
7sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

48. ¿Para qué se puede aplicar el Diagrama de Afinidad y de Pareto en esta fase?

Se puede aplicar para obtener resultados en el diagrama de afinidad para encontrar en que se relaciona y en el Pareto encontrar resultados que se obtienen de distintas formas para un solo fin.

49 ¿Cómo se forma un Diagrama de Árbol con necesidades, Drivers y CTQs?

Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: n Traduce los requerimientos para completar el diagrama y sea más útil en la empresa.

50. ¿Qué información resultante se puede obtener de esta fase de definición?

Procesos variables la importancia del cliente la satisfacción de este la calidad del producto.

cuestionario de 6 sigma

1.- ¿El numero 6 sigma representa un valor cualitativo o cuantitativo en un proceso de mejora continua? R= cierto

2.- ¿la letra griega sigma da a entender sumatoria de procesos de mejora? R=cierto

3.- ¿un sigma es procedimentalmente hablando la mitad de 2 sigma? R=falso

4.-¿El benchmarking, la ISO 9001 y el 6 sigma certifican proceso? R=falso

5.-¿ la alta dirección debe estar involucrada en el proceso de 6 sigma? R= cierto

6.-¿la empresa “La Chucha fuerera” desea vender autopartes; es necesario que esta empresa se certifique en 6 sigma para poder vender? R=falso

7.-¿la metodología 6 sigma acredita procesos y procedimientos? R=cierto

8.-¿el 6 sigma multiplica al sigma? R=falso

9.-¿el 6 sigma es una metodología de mejora? R=cierto

10.-¿el control estadístico de procesos es una herramienta de apoyo al 6 sigma? R=cierto

calculadora de co2

aqui esta l tarea 3

FACTIBILIDAD ECONOMICA

EMPRESA: INSANE.CO
PRODUCTO: PANTALON DE MEZCLILLA
ESTILO: SKINNY

ACTIVIDAD 1.
Estimar la factibilidad económica de la fabricación del producto o un producto con base a la capacidad, se deberá buscar en internet como se determina la factibilidad de un producto, a la información obtenida aplicarla a un producto proporcionado.
Producto: pantalón.
Estilo: skinny
Empresa: insane.co



SISTEMA DE COSTOS UNITARIOS DE INSANE

Nota: los siguientes datos se estimaron en un total de 200 pantalones.



TOTAL 200 pantalones



DETERMINACION DEL COSTO DE LOS MATERIALES DIRECTOS:


En esta tabla se muestra la materia prima del producto, teniendo en cuenta las cantidades el costo unitario y costo del material para los 200 pantalones.

DETERMINACION DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA



Aquí en la determinación del costo de la mano de obra directa, solo se le paga al almacenista.







DETERMINACION DEL COSTO INDIRECTO

El costo unitario de un pantalón es de $129.97, y para las 200 piezas es de $25,993.13





ACTIVIDAD 2.

Establecer condiciones técnicas o fichas técnicas de producción del producto, así como algunas pruebas físicas, químicas, microbiológicas al producto.
Condiciones técnicas:

La empresa insane.co las pruebas que aplican al producto (pantalón skynny), son inspección ocular, consiste en observar bien el pantalón por las dos partes, delantera y trasera, detectando de que no tenga alguna raspadura o algo similar. Otra prueba que utilizan es tomar un pantalón al azar para realizarle una inspección en las puntadas, ya que tiene que cumplir con las que deben de ser especificadas.


ACTIVIDAD 3.
Establecer los requerimientos de maquinaria, equipo y puestos de trabajo, con base en el producto seleccionado.

La maquinaria que se necesita para la elaboración de pantalones, aquí se muestra para la herramienta, como equipo y el personal y se presenta por cada área que pase la materia prima para ser un producto terminado.

ACTIVIDAD 4.
Establecer herramientas de control que permitan verificar el avance de la producción.
* Histograma.
* Estratificación.
* Diagrama de paretto.
* Diagrama de causa-efecto.
* Hoja de verificación.

Estas herramientas serian de utilidad, para llevar un control de calidad en la producción de los pantalones.

http://es.scribd.com/doc/50173401/actividades-123

BENCHMARKING

CONCEPTO: 

                                  

La palabra benchmarking tiene  un origen ingles como benchmark ésta ha sido introducida en las empresas por medio de la organización Xerox, el cual ha definido como aquel proceso de medir y comparar productos, servicios, practicas con los competidores mas fuertes o mejor dicho como las empresas que se reconocen como lideres en la industria.

Esta técnica es utilizada para poder evaluar el desempeño de los procesos comparándole con las organizaciones base a sus desempeños

PERSPECTIVA HITORICA

Fue descubierto y aplicado por la empresa Xerox corporation lo que trataba de hacer la compañía fue combatir la competencia. Lo que muestra Xerox es la promesa y necesidad del benchmarking.

Xerox, el 1979 implemento benchmarking primero examino sus costos de producción unitario; lo que hizo Xerox fue realizar un sondeo de empresas que vendían el mismo producto al mismo precio que les costaba fabricarlas, entonces así compararon los productos seleccionados, la capacidad de producción y también las características de la operación de las maquinas y sus componentes de ellas mismas para analizarlos

BENEFICIOS

Principalmente el beneficio de benchmarking es su valor de motivación, cuando se integra plenamente a las responsabilidades procesos de trabajo y sistema de recompensas, la cual  adquiere  la facultad de validar sus objetivos y poder hacer los cambio apropiados en las prácticas de trabajos con base en hechos externos.

Se tiene cinco beneficios fundamentales los cuales son:

♣   Incrementar la probabilidad de satisfacer las necesidades del cliente: parte de hacer una buena selección de proveedores y de proceso para obtener productos de buena calidad.

♣   Garantizar que las mejores las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo de la empresa misma llevando acabo una evaluación continua del entorno externo: lo que trata de realizar la empresa no es imitar a la competencia, si no de aprender de ella para poder mejorar el proceso.

♣   Calibrar la verdadera productividad: que los trabajadores comprendan su rendimientos y que tengan en  claro la satisfacción que se le debe cumplir a la persona en la fila en el proceso de trabajo o usuario final.

♣   Establecer las metas con base en hechos: paraqué la empresa pueda ser competitiva debe comprender primeramente a la competencia pero también tiene que cuestionar la forma de hacer las cosas. Para poder adoptar nuevas ideas del exterior.

♣   Volverse más competitivo: las compañías no realizan los cambios hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave, mediante el benchmarking esta factible ver que el dolor se aproxima y entonces se realiza el proceso real entonces de buscar la información estratégica la manera externa y usar lo que se ha aprendido.

APLICACIONES

1)    Son las comparaciones entre las empresas  no tanto por las cifras de crecimiento y productividad más que nada es comparar los procesos. Ya que es como toma un ejemplo a seguir.

2)    Principalmente una de las aplicaciones es el  benchmarking interno

En este caso el benchmarking compara estas operaciones internas pero debe de contarse con disponibilidad de información.

3) Al concluir con investigaciones de benchmarking es un excelente base no solo para descubrir diferencias de interés si no también para centrar en los temas críticos y de interés proveniente de investigaciones externas.

4) Puede ayudar mucho a definir el alcance externo de estudio.

PRERREQUISITOS DEL BENCHMARKING

Lo que debe de tener una empresa y  los empleados deben de ser los siguientes:

1. tener voluntad y compromiso: tanto como los empleados como la organización deben tener compromiso en lo que realizan para poder tener una mayor productividad.

2. Relación con objetivos estratégicos: ser congruente con lo establecido por la organización para llegar al fin común.

3. Propósito de convertirse en el mejor, no simplemente mejorar: que no conformar con lo que hacen y tratar de ser el mejor en el mercado y no compararse con la competencia menos fuerte.  

4. Apertura a nuevas ideas: tener una mentalidad de tomar opiniones de los menores cargos hasta el más alto, ya que cada opinión puede ser la clave del éxito laboral.

5. Comprensión de procesos, productos y servicios existentes: que la empresa tenga la conciliación de procesos, productos y servicios ya establecidas y no precisamente cambiarlos si no mejorarlos.

6. Procesos documentados. No es suficiente con entender los procesos, éstos deben ser completamente documentados como un respaldo.

7. Habilidades para el análisis del proceso: tener personal capacitado para que sepan actual en el momento y sean ellos los que documenten

8. Habilidades de investigación, comunicación y  formación de equipos.

OBJETIVO.

El objetivo principal del benchmarking es un suministrar a las personas en cual quieres área o nivel de actividades la experiencia el conocimiento los métodos y los instrumentos, para:

1.               Analizar la operación:

Verificar las fortalezas y las debilidades los métodos actuales de trabajo. Este análisis permite identificar cuellos de botella, componentes críticos de costos, áreas problemáticas quejas y reclamos de los clientes y oportunidades de mejoramiento.

2.    Conocer los líderes de la industria y los competidores

Descubrir quien es el mejor entre los mejores.

3.    aprender de los mejores:

Aprender de los lideres y descubrir que métodos son superiores y porque adoptan los mejores.

4.    Ganar ventajas competitivas:

5.    Convertirse en un ejemplo de la industria y el líder del mercado

El benchmarking necesita estar bien establecido en la empresa siempre y cuando ésta se comprometa con los resultados que quiere lograr y con los pasos de los días se vea reflejado las mejoras en la aplicación de los procesos.

Es el emplear un alto esfuerzo y tener un cambio en los resultados propuestos para hacer la actuación del proceso. Los datos se tienen que analizar ya que es necesario y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso de la empresa.

PRINCIPIOS.

Los principios del benchmarking son:

A.   Conocer la operación

B.   Conocer a los líderes o competidores.

C.   Incluir lo mejor

D.   Crear indicadores a medida

E.   Obtener superioridad

Indicadores del proceso.

 El benchmarking es un programa que requiere una modernización constante donde los compromisos en base a dinero el tiempo es significativo además que se es necesario analizar cuidadosamente y detalladamente sus propios procesos antes de ponerse en contacto con otra empresa.

Los siguientes son los indicadores más importantes del éxito del proceso del benchmarking.

§  Compromiso activo hacia el benchmarking por parte de la empresa que lo aplicara

§  Que la empresa exista los objetivos sobre el proyecto de benchmarking definiéndolos y expresándolos claramente.

§  Entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo de si mismo para comparar con las mejores practicas en la industria

§  Flexibilidad para modificar y adaptarse atreves de los descubrimientos del benchmarking.

§  Estar al pendiente de la competencia pues esta cambiando constantemente y es necesario anticiparse.

§   Ser accesible para compartir información con los socios del benchmarking.

§  Enfocar primeramente el benchmarking a los procesos bases de la industria y luego aplicarlo.

§  Un grupo de empresas principales y su reconocimiento de cómo lideres por su mejor funcionamiento.

§  Tener un mayor apoyo al benchmarking (mayor enfoque).

§  Tener una mentalidad abierta hacia las nuevas ideas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos que están actualmente contemplados.

NIVELES DEL BENCHMARKING

o   Interno: esto se maneja dentro de la propia empresa puede ser que es la ventaja de que existan departamentos propios que puedan ofrecer informaciones completas ya que la información es fácilmente disponible pues recogen informaciones de clientes o competidores por los cales tratan y tienen procesos parecidos.

o   Competitivo directamente : la mayor parte de las empresas tienen un competidor por lo menos que puede ser considerado como excelente base a sus procesos a los que ellos desean mejorar ya que algunas empresas pueden negarse a compartir información y esto es tarea difícil.

o   Competitivo latente: esta tratar de las empresas más grandes o más pequeñas que la nuestra y por lo tanto no compiten en los mismos mercados pero se consideran ya que aun no han entrado pero que posiblemente lo harán en el futuro.

o   No competitivo: a veces es mas posible obtener información atreves de empresas que no son competidoras de forma directa ya sea porque en el mercado en el que están es distinto o sector industrial diferente y aquí la información fácilmente accesible.

o   Word class: esta es la mas ambiciosa las empresas se colocan en un nivel muy alto y si podría decir que lo hacen mejor en de las demás.

Aspectos sobre el benchmarking:

♣   El benchmarking es una herramienta que ayuda a comparar empresas que hagan lo mismo para así hallar ventajas competitivas.

♣   Un valor que tiene es aquel que se puede expresar en términos de calidad referido al costo, cantidad, reducción de tiempos tanto como la actuación del factor humano.

♣   Las empresas que están compre mentidas deben tener personas que apliquen los valores en ámbito laboral ya que es muy importante para que le den sentido a lo que realizan.

♣   Benchmarking mas que nada es aplicaciones de valores esto dependiendo de la empresa y sus empleados teniendo compromiso en palabra.